Face aux défis économiques, sociaux et technologiques du XXIe siècle, la gestion des ressources humaines constitue le facteur clé de succès et de performance durable de toute entité.
En effet, pour accompagner les évolutions enregistrées dans ce domaine, l’administration se doit d’œuvrer pour une gestion optimale de son capital humain.
C’est dans cette optique que le Ministère de l’Habitat, de l’Urbanisme et de l’Aménagement de l’Espace s’est engagé dans des chantiers de modernisation plaçant les ressources humaines au cœur du processus de développement.
A ce titre, et poursuivant sa vision stratégique qui s’inscrit dans le droit chemin de ses valeurs, le Ministère a entrepris des actions en vue de :
Valoriser les ressources humaines et améliorer leur productivité ;
Renforcer la politique de proximité ;
Instaurer une gestion axée sur la qualité, la responsabilité et la performance ;
Améliorer la relation entre l’administration et les usagers.
Ainsi, un ensemble de mesures ont été entreprises sur le plan normatif et managérial s’appuyant sur les axes stratégiques suivants: la gestion prospective des ressources humaines, la formation, l’amélioration de la communication interne et le renforcement du dialogue social:
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Le Référentiel des emplois et des compétences (REC) constitue l’outil de base et l’instrument de référence pour une gestion optimale des ressources humaines centrée sur l’organisation efficiente du travail d’une part et le développement pertinent des compétences. Il est conçue autour d'un management des Ressources Humaines basé sur une approche par compétence et constitue un outil fiable qui permet d'optimiser le portefeuille des emplois et compétences du Ministère de l’Habitat, de l’Urbanisme et de l’Aménagement de l’Espace.
Il permet en outre la mise en place du plan de formation à moyen terme nécessaire à la requalification du personnel en assurant l’adéquation entre les profils disponibles et les missions stratégiques du Département.
Phases d’élaboration du REC :
- Rapport méthodologique et analyse de l’organisation du travail;
- Description des postes de travail identifiés;
- Identification et description des activités et des emplois y afférents ;
- Conception d’un plan de développement de compétences sur la base de nouvelles missions du Ministère (cadres/non cadres) ;
- Elaboration d’un plan de formation.
Il s’agit d’un outil de référence pour les services gestionnaires, les responsables et les fonctionnaires ayant pour objectif la normalisation et l’harmonisation des actes de gestion ainsi que l’optimisation des ressources humains et matérielles disponibles. Il permet :
- La prise en charge réelle des missions et activités ;
- La clarification des rôles et des responsabilités des différents intervenants ;
- L’huilage des processus de gestion et de contrôle au sein des services gestionnaire ;
- La formalisation des procédés et la standardisation des comportements.
Démarche d’élaboration :
Phase1 :
- Analyse des dispositifs de gestion
- Propositions d’amélioration
Phase2 : Conception de règles et des normes de gestion
Phase3 : Formalisation des Procédures
Phase4: Communication et partage des résultats
Guide du fonctionnaire
Ce guide est conçu de façon synthétique et simplifié pour partager, avec l’ensemble des fonctionnaires du Ministère, les différentes procédures de gestion des ressources humaines, budgétaires et des moyens logistiques.
En explicitant les procédures internes, le Guide du fonctionnaire permet d’anticiper les questions des fonctionnaires et d’être garants de l’équité de traitement de leurs demandes.
Guide de la gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois, des compétences et rationalisation de l’utilisation des moyens logistiques (GPEEC)
Dans un souci d’anticipation des décisions en matière de gestion des ressources humaines et des moyens logistiques, le Ministère de l’Habitat, de l’Urbanisme et de l’Aménagement de l’Espace a lancé une étude pour l’élaboration du Guide de la gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois, des compétences et rationalisation de l’utilisation des moyens logistiques en vue de :
Actualiser le Référentiel des emplois et des compétences ;
Mettre en place une GPEEC: cartographie des effectifs et des emplois, bilan des compétences des cadres et agents de maîtrise du MHUAE et plan triennal prévisionnel de recrutement, de redéploiement, de formation continue et de gestion de carrières ;
Mettre en place des normes de gestion des moyens de fonctionnement.
Cette étude sera réalisée en 4 phases :
Phase 1 : Cadrage stratégique et analyse documentaire
Phase 2 : Diagnostic, actualisation et affinement du REC
Phase 3 : Mise en place d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois, Effectifs et Compétences :
Etat des lieux des emplois et des ressources
Evolution des emplois et des ressources à horizon 3 ans
Adéquation des emplois / ressources
Plans de développement des ressources humaines
Phase 4 : Rationalisation des frais logistiques et moyens généraux
L’évaluation du rendement doit prendre en considération les compétences professionnelles du fonctionnaire ainsi que ses capacités dans la réalisation des activités liées à sa fonction en vue d’atteindre les objectifs fixés par son entité.
Le nouveau système se base sur une conception plus moderne de l’appréciation :
- L’appréciation est un processus formalisé amenant le manager à apprécier les résultats et le comportement au travail de chacun des collaborateurs au cours d’une période de temps déterminée.
- Le processus tend à déterminer les causes de ces résultats et de ce comportement dans le but d’améliorer la performance future afin que l’administration comme l’individu en tire le meilleur parti
- L’appréciation implique une référence à des critères plus ou moins standards et la détermination du degré auquel l’individu satisfait à ces critères
Valeur ajoutée du nouveau Système
- Déployer la vision stratégique dans l’ensemble de la ligne hiérarchique
- Faire partager le système de valeurs
- Impulser la prise en charge opérationnelle des objectifs de l’Organisation par l’ensemble du personnel
- Responsabiliser davantage le management
Valeur ajoutée du nouveau Système
- Clarifier et rendre transparentes les règles RH
- Rationaliser les décisions en matière de GRH
- Connecter les actions RH aux préoccupations du management
- Ecouter et répondre objectivement aux attentes des collaborateurs
- Former l’encadrement à une nouvelle approche managériale
Les facteurs de succès du nouveau Système d’évaluation
Simplicité :
Le nombre de critères, de grilles et d’échelles de notation sont réduits au minimum et simplifiés à l’extrême.
Mesure :
Tout ce qui n’est pas mesurable ou tout au moins observable ne doit pas être retenu. Lorsque la quantification s’avère difficile, une définition très détaillée des critères doit être proposée dans un lexique.
Utilité:
Le système doit déboucher sur des sorties concrètes: formation, mobilité, réorientation, prime de performance…
Efficacité :
L’objectif étant de mettre en œuvre ces améliorations, les suggestions d’amélioration doivent se focaliser sur l’essentiel.
Les nominations aux postes de chef de division et chef de service sont lancées par appel ouvert à candidature: procédure initiée par le Ministère de l’Habitat, de l’Urbanisme et de l’Aménagement de l’Espace il y a plusieurs années et qui a donné ses fruits à travers des opérations lancées à tous les cadres sans aucune restriction autre que règlementaire.
L‘association d’un cabinet externe dans les évaluations des candidatures a pour objectif d’une part de renforcer la transparence et l’objectivité de l’évaluation et d’autre part, de faire appel à l’expertise des consultants pour garantir la fiabilité des évaluations notamment sur le plan managérial et psycho technique.
Dès vacance de postes de responsabilité, une note circulaire est diffusée à l’ensemble des cadres du Ministère les informant des :
- Postes de responsabilité vacants ;
- Conditions règlementaires requises ;
- Descriptions des postes à concurrence ;
- Composition du dossier de candidature ;
- Un C.V. détaillé conformément au formulaire type proposé et présentant aussi les motivations du candidat pour le poste,
- Une note de compréhension des finalités et des attributions de la fonction par le candidat et faisant valoir son aspiration à obtenir le poste,
- Une fiche d’évaluation portant sur le niveau du candidat par rapport aux compétences techniques et managériales requises pour le poste, dûment remplie par le responsable hiérarchique du candidat.
- Date limite de dépôt du dossier.
Les cadres intéressés, remplissant les conditions requises, peuvent déposer leurs dossiers de candidature à la Direction des Ressources Humaines, des Moyens Généraux et des Affaires Juridiques.
L’évaluation des candidatures se fait conjointement par un bureau d’étude partenaire et par le comité de sélection interne.
Le Bureau d’étude tient une séance de briefing avec Le Directeur de l’entité de destination pour une meilleure compréhension du périmètre de la fonction et des compétences critiques de la fonction.
L’évaluation du Bureau d’étude se déroule dans le cadre d’un assesment regroupant l’ensemble des candidats qui sont évalués sur les dimensions managériales et comportementales : expression écrite, leadership et coopération, expression orale, capacité d’analyse et de synthèse, gestion des priorités, argumentation et plan d’action. L’évaluation se fera au travers de jeux de rôles et d’études de cas.
Les candidats doivent également préparer un Contrat Objectif personnalisé pour l’année N+1 précisant leurs engagements et leur vision en cas de prise en charge de la fonction.
Le comité de sélection interne (composé du Directeur de l’entité de destination, d’un membre de la commission Ressources Humaines, d’un Directeur Central ou d’un responsable proche du métier concerné et d’un expert métier) sera chargé de l’évaluation de chaque candidat lors d’un entretien individuel portant sur les dimensions suivantes :
- Motivation ;
- Compréhension de la fonction et maîtrise des aspects techniques ;
- Analyse du contrat objectif ;
- Expérience professionnelle ;
- Ancienneté ;
- Adéquation de la formation académique et des compétences techniques avec les exigences du poste ;
- Appréciation hiérarchique.
La note finale est obtenue à travers la pondération des notes précédemment obtenues de la manière suivante :
- Chefs de Division : Note finale = 40% Note Bureau d’étude + 60% Note Comité de sélection interne
- Chefs de Service : Note finale = 30% Note Bureau d’étude + 70 % Note Comité de sélection interne
A l’issue de cette opération, les résultats sont communiqués par note circulaire et mis sur l’Intranet du Ministère.
Des fiches synthétiques d’évaluation portant sur les points forts et les axes d’amélioration sont notifiées à tous les candidats postulants
Un accompagnement de proximité est dispensé aux nouveaux responsables et des séances de formation peuvent être programmées pour les aider à devenir totalement opérationnels.
L’évaluation des responsables est soumise aux mêmes critères et procédures d’évaluation des autres catégories du personnel.
Le chef hiérarchique a la latitude de demander l’ouverture d’un poste de responsabilité relevant de son entité avec rapport justificatif.
Les propositions de nomination aux postes des hauts responsables (Secrétaire Général, Inspecteur Général, Directeur Central, Directeur d’Agence Urbaine, Inspecteur Régional et Délégué Provincial) font l’objet d’une sélection par le comité des Ressources Humaines parmi un vivier des futures responsables. Le Comité des Ressources Humaines veille à la sélection de ces cadres, de leur encadrement et de leur qualification suivant une gestion de proximité de leur carrière.
La formation continue constitue une préoccupation majeure et un défi à relever pour pouvoir faire face aux évolutions enregistrées. Partant de ce constat, l’effort du Ministère s’est concentré sur ce créneau en vue de mettre en place une stratégie cohérente de la formation continue pour pouvoir accompagner le processus de régionalisation, de déconcentration et de redéploiement des fonctionnaires.
En effet, une politique à long terme, massive et systématique a été engagée dans le cadre d’un plan global de formation, à savoir :
Chaque année, le Comité de Formation, constitué de Directeurs représentant l’ensemble des métiers du Ministère, se réunit pour définir les orientations stratégiques du plan de formation. Ces orientations tiennent compte des mutations des métiers, des contrats objectifs du Ministère mais aussi de l’analyse de l’adéquation poste-profil de l’ensemble des agents.
Un plan de formation est défini après analyse des besoins exprimés par les différentes entités. Ce plan contient les objectifs, les priorités, les types de formation, le calendrier, les catégories de bénéficiaires, les organismes retenus ainsi que le budget alloué à la formation.
Aussi, le Ministère procède à la conclusion de conventions de partenariat avec des Instituts supérieurs dont notamment :
- L’Institut National d’Aménagement et d’Urbanisme pour la conception et l’organisation d’un cycle de formation continue portant sur « l’Aménagement et Projet de territoire » destiné aux cadres du Ministère exerçant tant à l’échelle centrale que régionale;
- L’Institut Supérieur d’Administration pour les formations transversales en management.
Les principaux objectifs étant:
- D’acquérir les principaux fondements et les enjeux des territoires pour mieux comprendre les dynamiques territoriales ;
- De maîtriser les outils méthodologiques nécessaires pour élaborer des diagnostics, définir et piloter des stratégies de développement et de planification territoriale ;
- De développer les compétences de l’encadrement dans les divers domaines de management stratégique, de conduite du changement, de gestion des performances, de techniques et outils de résolution des problèmes.
Concernant la formation au niveau régional, le Ministère a procédé à la décentralisation des actions de formation continue à travers la délégation de crédits. Le but étant principalement d’instaurer une culture de formation continue intégrée et décentralisée répondant aux besoins du personnel des services régionaux.
Le Ministère reçoit également des offres de stage à l’étranger de la part d’organismes externes en faveur des fonctionnaires du Ministère.
Aussi, et dans le cadre de son programme de lutte contre l’analphabétisme, le Ministère a conclue une convention avec l’association « RIBAT El Fath » en vue de faire bénéficier les fonctionnaires analphabètes relevant du Ministère de ce programme.
Ce document a été élaboré en vue de préciser les paramètres de la formation continue au sein du Ministère :
- Faire connaître aux fonctionnaires l’engagement du Ministère en matière de formation ;
- Clarifier les différentes règles en la matière, dans le respect du droit de la formation ;
- Répondre aux questions concernant les choix et la mise en œuvre de la politique formation ;
- Anticiper les questions des fonctionnaires en matière de formation.
Pour renforcer la cohésion entre les différentes composantes du Ministère, il a été procédé à l’élaboration de la charte managériale qui se veut être un référentiel de comportements, d’engagements, de devoirs et de valeurs qui cimentent notre culture de Management.
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REPARTITION DES EFFECTIFS |
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GRADE |
EN ACTIVITE |
FO |
DET |
disp |
TOT |
|
|
S.C. |
S.E |
S/TOT |
|
|
CADRES SUPERIEURS |
392 |
634 |
1026 |
0 |
123 |
20 |
1169 |
|
|
CADRES MOYENS |
139 |
255 |
394 |
1 |
9 |
6 |
410 |
|
|
AGENTS |
140 |
173 |
313 |
0 |
1 |
5 |
319 |
|
|
TOTAL GENERAL |
671 |
1062 |
1733 |
1 |
133 |
31 |
1898 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
TAUX D'ENCADREMENT |
59,20 |
% |
|
|
|
|
|
|
|
REPARTITION DU PERSONNEL EN ACTIVITE |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
GRADE |
SCE.CENT |
SCE. EXT |
TOTAL |
TOT |
|
|
H |
F |
H |
F |
H |
F |
|
|
CADRES SUPERIEURS |
209 |
183 |
437 |
197 |
646 |
380 |
1026 |
|
|
CADRES MOYENS |
65 |
74 |
178 |
77 |
243 |
151 |
394 |
|
|
AGENTS |
82 |
58 |
117 |
56 |
199 |
114 |
313 |
|
|
TOTAL GENERAL |
356 |
315 |
732 |
330 |
1088 |
645 |
1733 |
|
|
|
|
|
671 |
1062 |
1733 |
|
|
|
|
|
REPARTITION DES RESPONSABLES |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Fonction |
central |
Extérieur |
Total |
|
|
|
|
|
H |
F |
H |
F |
|
|
|
|
|
Directeurs, Hauts responsables |
13 |
7 |
15 |
3 |
38 |
|
|
|
|
|
Chefs de division et assimilés |
21 |
12 |
51 |
8 |
92 |
|
|
|
|
|
Chefs de service et assimilés |
40 |
38 |
85 |
25 |
188 |
|
|
|
|
|
Autres responsabilités |
12 |
4 |
0 |
1 |
17 |
|
|
|
|
|
TOTAL GENERAL |
86 |
61 |
151 |
37 |
335 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
REPARTITION DU PERSONNEL PAR PROFIL |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
GRADE |
EN ACTIVITE |
FO |
DET |
disp |
TOT |
% |
|
|
|
S.C. |
S.E |
S/TOT |
|
|
|
|
ARCHITECTES |
73 |
101 |
174 |
0 |
52 |
8 |
234 |
12,33 |
|
|
|
INGENIEURS |
84 |
115 |
199 |
0 |
27 |
3 |
229 |
12,07 |
|
|
|
PROFESSEURS |
5 |
39 |
44 |
0 |
2 |
0 |
46 |
2,42 |
|
|
|
MEDECIN |
1 |
0 |
1 |
0 |
0 |
0 |
1 |
0,05 |
|
|
|
ADMINISTRATEUR |
177 |
257 |
434 |
0 |
31 |
7 |
472 |
24,87 |
|
|
|
INFORMATISTE |
20 |
11 |
31 |
0 |
3 |
0 |
34 |
1,79 |
|
|
|
TECHNICIENS |
116 |
297 |
413 |
1 |
15 |
8 |
437 |
23,02 |
|
|
|
AGENTS |
195 |
242 |
437 |
0 |
3 |
5 |
445 |
23,45 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
TOTAL |
671 |
1062 |
1733 |
1 |
133 |
31 |
1898 |
|
|
|
|
REPARTITION DU PERSONNEL PAR PROFIL AGE |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
TYPE DE CADRES |
CAD SUP |
CAD MOY |
AGENTS |
TOT |
|
|
|
|
TRANCHES D'AGES |
H |
F |
H |
F |
H |
F |
|
|
|
|
+ 20 à 25 ans |
11 |
9 |
0 |
0 |
0 |
1 |
21 |
|
|
|
|
+ 25 à 30 ans |
15 |
18 |
0 |
2 |
1 |
1 |
37 |
|
|
|
|
+ 30 à 35 ans |
46 |
70 |
3 |
19 |
12 |
8 |
158 |
|
|
|
|
+ 35 à 40 ans |
116 |
119 |
18 |
29 |
36 |
11 |
329 |
|
|
|
|
+ 40 à 45 ans |
127 |
84 |
29 |
27 |
43 |
18 |
328 |
|
|
|
|
+ 45 à 50 ans |
153 |
68 |
46 |
42 |
39 |
41 |
389 |
|
|
|
|
+ 50 à 55 ans |
173 |
42 |
75 |
27 |
39 |
25 |
381 |
|
|
|
|
55 ans et plus |
105 |
13 |
77 |
16 |
32 |
12 |
255 |
|
|
|
|
|
746 |
423 |
248 |
162 |
202 |
117 |
1898 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1169 |
410 |
319 |
1898 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
MOYENNE D'AGE DU PERSONNEL
EST : |
45 |
ANS |
|
|
|
|
|
|
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|
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|
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|
|
|